1月7日，2021騰訊云啟產(chǎn)業(yè)生態(tài)年會在深圳正式召開。

騰訊集團高級管理顧問楊國安發(fā)表了以《To B的組織能力打造》為主題的演講，結合企業(yè)實例，向合作伙伴們介紹了組織能力打造的關鍵思路和底層邏輯。

組織能力的核心是團隊

當前，企業(yè)面臨的改變越來越快、客戶要求越來越高。企業(yè)要持續(xù)成功，關鍵是要找到對的戰(zhàn)略方向，找到風口;另一方面，企業(yè)也需要打造很強的組織能力，確保能夠比競爭對手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。

目前，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的風口已經(jīng)到來，作為To B賦能的企業(yè)，打造強大的組織能力，更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略已成企業(yè)發(fā)展關鍵。

那么何謂組織能力?楊國安認為有三個關鍵詞。

首先，組織能力關注的是“團隊”，不管這個團隊是多少人，因為企業(yè)與企業(yè)的競爭的最底層是團隊與團隊的競爭。

第二個關鍵詞是“整體”，不單單依靠老板，也不是單單依靠一個部門。一個團隊一起協(xié)作，才能夠發(fā)揮戰(zhàn)斗力。

第三個關鍵詞是戰(zhàn)斗力。什么是團隊的戰(zhàn)斗力，首先必須比競爭對手做得更好，同時還要能為客戶創(chuàng)造價值。例如Google團隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力是創(chuàng)新，海底撈是服務，亞馬遜是客戶癡迷(或者客戶導向)，豐田是質(zhì)量。

所以，組織能力關注的核心點是一個團隊、一群人，怎么通過不同管理工具發(fā)揮它們某些領域的戰(zhàn)斗力，以致能比競爭對手更快、更好執(zhí)行戰(zhàn)略。

組織能力打造的三大支柱：員工思維、員工能力、員工治理

打造組織能力可以通過三部曲系統(tǒng)性思考：

一是從戰(zhàn)略角度確認企業(yè)需要什么樣的組織能力?因為需要建設的組織能力跟企業(yè)戰(zhàn)略分不開，當戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，公司需要具備的組織能力也不一樣。

二是確定好組織能力后，如何把這個組織能力通過三大支柱(員工能力、員工思維、員工治理)建立起來?

最后，了解打造組織能力所需要的三大支柱要求之后，審核現(xiàn)狀，找到差距，再挑選和設計合適工具，確保三大支柱的平衡和聚焦。

楊國安強調(diào)，建設組織能力的過程中，有三方面需要重點關注：

1、員工能力。建設組織能力，首先要清楚團隊需要什么樣的人才?需要具備什么知識結構?需要什么技能和什么素質(zhì)的人?一個非常成功和有創(chuàng)新的團隊，與追求低成本團隊，人才在知識結構、技能和素質(zhì)方面完全不同。

2、員工思維。除人才外，要關注主管、員工關心、重視、追求的東西，是否與企業(yè)要打造的組織能力匹配。比如他們是關心創(chuàng)新，還是關心短期的營銷和利潤?員工關注的點應與企業(yè)要打造的組織能力要匹配，并且不是簡單的價值觀，而是一個團隊的信仰。

3、員工治理。企業(yè)有沒有給團隊、主管、員工一些重要的管理資源，如權責、流程、信息，好讓他們可以做出與組織能力匹配的行為。權責方面，是否允許員工在自己的工作里作出創(chuàng)新或服務，是否容許他做他本來不是崗位職責或分內(nèi)的事情?流程方面，企業(yè)無論是做創(chuàng)新還是做服務，都不是一個人能夠做好的，還需要不同崗位、不同部門一起，才能把創(chuàng)新和服務做好。所以，部門完成任務的流程有沒有標準化和簡化。最后是信息，能不能給主管或員工提供有用的信息或反饋至關重要。

楊國安表示，這個三角，需要具備或者回答的問題，就是團隊的人會不會做?愿不愿意做?愿意做的話，你容不容許他做?三個支柱缺一不可，三個支柱要一樣強、要平衡，這也是企業(yè)打造的組織能力核心的聚焦點。

組織能力建設需符合客戶特性和企業(yè)發(fā)展周期，To C和To B并不相同

楊國安表示，組織能力的打造在落實時候必須結合不同應用場景而變化，一是符合客戶特性，二是符合企業(yè)發(fā)展周期。

如何做符合客戶特性的組織能力打造?楊國安以騰訊游戲、微信為例，列舉了To C的科技企業(yè)的特點。

他表示，To C企業(yè)，一是鏈條短，最核心的是產(chǎn)品定義、開發(fā)、和運營;二是時間快，成長快，掉下來也很快;三是投入相對輕;四是在細分領域贏者通吃。

通用的組織能力是用戶導向，了解用戶未被滿足的需求，用科技創(chuàng)新一些新的玩法和功能，在嘗試過程中快速迭代，因為一次很難做好。

To C科技企業(yè)打造組織能力，在員工治理上關鍵是敏捷進化，因為是時間快、贏者通吃的，所以快很關鍵，在組織管理里，一般會使用一些閉環(huán)、敏捷的小團隊，以至于這個團隊快速迭代，進行自我驅動。

怎么快速迭代?責權利要結合，給他指標足夠授權，小組成員的激勵與團隊創(chuàng)造價值要直接相關。還要信息共享，盡量給他透明的信息，讓他了解用戶的反饋，快速迭代。還要給平臺賦能，比如數(shù)據(jù)、技術、內(nèi)容、工具的平臺，讓不同小的業(yè)務團隊按照自身需要使用這些共享資源，幫助團隊快速迭代。

員工思維重要的是自我驅動，是內(nèi)在激勵，讓工作本身成為實現(xiàn)個人價值的地方，不用打卡也會自己加班加點的投入。對To C要不斷探索，一般會以OKR方式設定挑戰(zhàn)目標，允許他進行更多的空間探索不同路徑，最終才判斷結果。奮斗者為本的激勵，因為這些科技企業(yè)主要的價值創(chuàng)造者就是人才，所以對他的股權激勵和獎金都要充足。

員工能力關鍵是精兵強將，這些創(chuàng)新業(yè)務要跑出來，不是靠人頭堆出來的，需要一些天才，需要很聰明的人，特別是產(chǎn)品和技術，需要核心關鍵人才。人才怎么能搶奪和保留是整個To C科技企業(yè)中的重中之重。

相對于To C企業(yè)，To B企業(yè)的特點是鏈條長，不是單單做出來這個產(chǎn)品就行了，要花很多時間在銷售和服務環(huán)節(jié)，二是時間慢，三是投入重，不管是資源還是精力，四是可以在不同領域多家共存，而不是贏者通吃。

對于To B企業(yè)來說，主要的組織能力是客戶導向，而不是用戶導向，要了解這個客戶所在行業(yè)的痛點，或者還沒滿足的需求，再用科技讓這個痛點高效解決，以科技賦能管理或運營效率，從而進行創(chuàng)新。最后，ToB企業(yè)的服務穩(wěn)定性也是關鍵組織能力。

由于To B企業(yè)的鏈條很長，所以在員工治理上，需要強調(diào)高效協(xié)作。

因為鏈條長，To B企業(yè)需要建立以客戶為中心驅動的內(nèi)部跨部門的協(xié)作。對于一些項目型的，需要做定制化解決方案的，采用是跨部門項目小組。對于一些標準化的服務(如SaaS)，需要通過標準化流程，確保協(xié)作順暢。

因為涉及部門較多，ToB企業(yè)需要建立單一界面服務客戶，對SaaS來說可能是一個APP，可能是一個頁面。平臺主要就是提供這些共用的技術、可復用的工具，讓做項目的時候不用從零開始，在80%的模組基礎上進行定制開發(fā)，而不是什么項目都是從零開始做。因為需要多部門協(xié)調(diào)，組織模式不能去中心化，需要從下而上做好規(guī)劃和協(xié)調(diào)能力。

在To B業(yè)務里，很難有一家公司能獨自為客戶提供完整的解決方案，所以往往要不是整合其他技術或能力，為客戶提供解決方案，要不然成為客戶解決方案中不可欠缺的環(huán)節(jié)，被其他企業(yè)整合成為方案的一部分。

員工思維，就是結果驅動。因為需要多部門聯(lián)動，關鍵任務的戰(zhàn)略解碼很重要。

ToB業(yè)務需要很強的銷售和服務能力，所以績效管理方面，采取強考核、強激勵、強淘汰。開放共贏，內(nèi)外協(xié)作，不能孤軍作戰(zhàn)，才能一起把解決方案高效交付。最后是服務導向，這個很重要，穩(wěn)定可靠，不能像ToC企業(yè)一樣的追求敏捷迭代。

員工能力，需要多元組合。科技+行業(yè)人才，這一類人才最關鍵，不是單單懂科技，也要懂行業(yè)。因為鏈條長，所以需要更加綜合型的領導者。因為ToB很多經(jīng)驗、流程和知識都是體系化的，所以人才培訓變得有用。

組織能力建設應伴隨企業(yè)發(fā)展階段進化

企業(yè)不同的發(fā)展階段組織能力的建設完全不同。

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，對組織能力的打造不是很關鍵，這個階段重要的是創(chuàng)始人的信念跟堅持，決定這個企業(yè)的成敗，需要讓技術有一個好的應用場景，讓客戶愿意買單付錢，所以在創(chuàng)業(yè)期組織能力還不是關鍵

成長期企業(yè)，特點是跑馬圈地，這時候避免成為煙花企業(yè)，一陣子很熱鬧很好，一陣子突然就不間了;再成長三到五年，很奇怪，很多企業(yè)到了停滯期，往往會原地踏步，公司增長不了，這個時候往往不一定是市場的問題，往往是這些創(chuàng)始人本身的問題，以管小企業(yè)的模式來管大企業(yè)，陷入創(chuàng)辦人陷阱。

壯年期企業(yè)，業(yè)務越來越復雜，需要避免大企業(yè)病，未老先衰;接下來到了衰老期，因為有更好的技術、產(chǎn)品和商業(yè)模式出現(xiàn)，所以很多企業(yè)面臨破產(chǎn)倒閉，衰老期的企業(yè)需要開展第二曲線拉動新的成長，組織能力也不是關鍵。

成長期的企業(yè)在組織管理上的特點，有一些是正常的，好像青少年整天想吃很多東西，想睡覺，是很正常的。

首先可以看到成長期的企業(yè)野蠻生長，跑馬圈地，每年3-5倍成長是很正常的，你去企業(yè)看，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理靈活多變，甚至混亂。人才因人設崗，因為人才不夠，公司看到誰能干就同時負責多項職責，從組織架構上是看不到什么邏輯的。

成長期的企業(yè)投入度是沒有問題的，因為覺得在改變這個世界，所以是高度投入的。

成長期企業(yè)在招募人才的時候，沒辦法給他很高的薪水，一般是用更多的股權吸引他的，所以這個時候個人利益跟公司利益是高度結合的，大家都希望公司能夠上市。另外，管理流程、標準、和制度都是簡單或者缺失的。

在成長期的企業(yè)，這個階段往往很容易發(fā)生公司比較亂的情況，希望找一些跨國公司和中國高管幫助公司進一步發(fā)展，但有時候找的一些跨國公司高管，會發(fā)現(xiàn)有很多不合理，包括流程不合理，或者管理混亂，這個階段有這種特征是正常的，他們必須先了解公司為何有這個情況，再思考怎么改善，而不是用跨國公司成熟階段的方式來管成長期企業(yè)，這是一定不行的。

針對成長期企業(yè)要進一步發(fā)展，楊國安提出了六大建議：

1、避免精力和資源過度分散，戰(zhàn)略適度聚焦。要在主賽道發(fā)展，在規(guī)?；臅r候，質(zhì)量和效率都要調(diào)整，不要遍地開花，這時候資金和精力不夠。

2、招聘是重中之重，特別是精兵強將，管理團隊升級。每個干部崗位的要求需要非?？焖伲阈枰粩鄰耐饷嬉M更厲害的人不斷進行推進。

3、避免快速成長帶來文化稀釋。你去一個公司問一下，這個公司里在一年之內(nèi)員工占整個團隊的百分比是多少?如果說是50%，這個公司文化稀釋會是一大挑戰(zhàn)。

4、股權激勵的有效使用。股權激勵怎么有效使用?股權怎么安排?如何退出?稅務如何考慮?

5、信息共享，讓團隊方向和步伐一致。

6、組織架構按需迭代，優(yōu)化內(nèi)部溝通協(xié)作。當一個團隊發(fā)展到一定階段，假如你的組織架構沒有規(guī)劃，會限制這個團隊進一步發(fā)展，從單一業(yè)務的職能部門，到多業(yè)務的事業(yè)部，再到平臺型企業(yè)的市場化生態(tài)組織，都需要不斷迭代。

最后，楊國安也總結表示，企業(yè)面對的環(huán)境變化越來越快、競爭更趨激烈，企業(yè)持續(xù)成功需要找到對的風口(或者對的戰(zhàn)略)和打造相應的組織能力。

怎樣確保組織能力能夠打造出來?一是戰(zhàn)略確定組織能力，二是組織能力確定三大支柱的要求，三是診斷現(xiàn)狀、找出差距、然后挑選和設計合適工具，組織能力框架為企業(yè)提供精準診斷和精準開藥。

但是多好的開藥、多精準的診斷，最終的考驗是企業(yè)能不能堅持和落地。組織能力能不能落地，需要CEO、人力資源部門、以及直線管理者三群人的共同承諾和投入。

1月7日，2021騰訊云啟產(chǎn)業(yè)生態(tài)年會在深圳舉行，本屆大會以“未來 WE來”為主題，邀請多位產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大咖、學者、專家，與百位戰(zhàn)略生態(tài)合作伙伴分享洞察、共享經(jīng)驗，談搜索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，提升企業(yè)數(shù)字化“內(nèi)功”，迎接產(chǎn)業(yè)數(shù)字化未來。

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